“文化冲击”是一种现象，指的是任何人从一个地区迁移到另一个地区时，都会产生一定程度的迷茫、不知所措和情绪波动。当个体迁移到一个与他的旧环境差异十分明显的新文化环境中时，文化冲击表现得尤为明显。
一、海外市场跨文化管理背景
近年来，大唐淮南田家庵发电厂积极践行集团公司“走出去”战略，走出厂门、国门，大力参国际舞台电力运维市场竞争。2005年以来，企业先后承揽了海外土耳其BIGA电站、印度VC暨GCW电站、印尼CILACAP电站、马来西亚沐胶电站、土耳其SILOPI电站、印尼吉利普多电站等多个调试、运维项目。项目周期短至半年一年，长至四年以上，外派员工最多是2000多人。除一部分项目因合同到期后结束，目前，正在运营有印尼CILACAP电站及印尼吉利普多电站二个长期项目运维基地。外部市场已成为田家庵发电厂可持续发展的重要组成部分，围绕市场拓展，构建“一厂多地”流畅运转机制、项目管理规范化制度化、三级管控大监督机制、项目党建新模式等在实践中不断丰富和完善，其中项目文化作为企业文化传承衍变的“新分枝”，不仅为文化落地做了极为生动的注解，更为项目的高效运作提供了“润滑剂”。
海外承揽的项目管理区域跨越万里，在经营理念、安全意识、生产管理以及宗教信仰、风俗习惯、思维方式、法律制度、语言文字、沟通方式的不同，造成了文化之间的差异，并由此导致文化冲突和项目经营的困扰。田家庵发电厂认真分析文化差异，在两个文化背景完全不同的企业之间寻求最大“公约数”，用心搭建文化桥梁，把跨文化管理作为项目管理的重要手段之一，以文化链接“走出去”，有力促进了海外市场的健康发展。
二、项目初期面临的文化差异问题
从2008年7月田家庵发电厂首次进入印度尼西亚电力市场，经过10多年的拓展，该企业在印尼CILACAP电站所在地爪哇岛已经成为一个品牌工程，与印尼业主、当地电网公司、驻地居民及中国使馆建立了密切联系，文化融合成效显著，创造了良好的经济效益和社会效益。
印尼CILACAP2×300MW燃煤电站是由中国成达工程公司与印尼国家电力公司合作兴建的EPC项目，电站于2006年11月正式投产，由印尼SSP集团经营。2008年6月14日，安徽电力股份有限公司签订了《CILACAP电站2×300MW机组生产管理技术服务合同》，是公司海外项目继土耳其BIGA和SILOPI项目之后，首次进入东南亚市场。电站经营方式为两台机组运行、检修由安徽电力股份有限公司印尼项目部负责，并配有一定数量的印尼检修员工，经营与燃料由业主SSP集团和DC公司全面负责。
在项目运营实践中，我们发现海外工程不仅需要经济利益的纽带，还需要精神、道德方面的纽带。只有形成共同的价值观、企业精神和行为规范，才能把项目内部每个人的力量凝聚起来，齐心协力进行项目运营。由于东道国的文化观念、风俗习惯、思维方式、生活方式等与国内差异很大，项目初期受员工自身和外部环境双重因素影响，主要体现在以下方面：
1.员工心理落差分析：我们发现，外派员工对国外生活的适应遵循一定的规律，其中包括了四个明显阶段：第一阶段，在一个全新环境中，员工往往表现出很高的工作热情和对异国文化的极大兴趣。对于他们来说，外派是一个光荣的任务，是一种荣誉，因此，在开始的时候，员工自觉性很强，都有把工作做好的心理特征。第二阶段，通过一两个月的强制适应，人员的心境开始产生分化，进入一个起伏较大的平台。第三个阶段，是心境的低谷阶段。通过前期的新鲜感和两个月左右的调节，各方面压力开始集中呈现。第四个阶段以人们的心境出现一定程度的“麻木”状态开始，渐渐融入较正常的状态。这个阶段，员工下意识地认可了他们所处的文化环境。
2.行为习惯差异带来的冲突。由于行为习惯的不同，在项目工作当中产生矛盾与冲突。受传统思维习惯和管理方式的影响依，依然用国内的管理方式来管理海外工程，如刚到海外，在电站调试中遇到问题，项目负责人马上决定，开个现场办公会解决，这在国内是个制度化地解决问题的方法和方式，但在海外业主、监理及海外员工眼中，他们就会感到很奇怪，他们不明白“现场办公会”的意思，以为一件本来可以由下面员工当即直接办理的事，为什么非要等到开“现场办公会”才能立竿见影地解决呢？由此带来管理模式认知上的冲突。
3.语言和非语言的冲突。由于不懂当地语言，增加翻译就会增加成本；若是提供语言训练给予这些派遣人员，也会增加训练成本。然而，透过翻译服务的双向交流往往只是在字面层次上的沟通，无法进入因当地长期以来生活和风俗习惯积累所隐藏的内涵，结果虽然是沟通了，但只有某些程度的了解，甚至误解，这也会导致文化冲突。
4.当地聘用人员与项目管理方式之间的矛盾。电站在当地聘用了管理人员和近百名检修维护帮工。因为设备消缺任务重，常常需要夜间加班加点，尽管业主同意，但这与当地人员的作息时间有冲突，造成很多矛盾。中国企业对时间观念要求高，分秒必争，但当地人工作涣散、时间概念差，常常准备工作全到位了，印尼员工还没有到，从而发生一些误会和矛盾。
5.宗教信仰、当地法律、法规及政府办事效率等诸多差别。印尼居民中约87%的人口信奉伊斯兰教，是世界上穆斯林人口最多的国家，该国规定一定要信仰宗教不然视为共产党（共产主义及其相关活动在印尼为非法），近年来虽有所放松，但依然受法律约束。印尼虽然是一个发展中国家，但该国原属荷兰殖民地，受其影响当地法律非常注重保护员工的权益，规定外国企业必须招聘一定比例以上的本地员工，企业不得随便辞退工人。所以聘用当地工人是一件很令人头疼的事，稍有不慎，便会陷入法律纠纷之中。同时，印尼一些政府部门办事效率较低，给项目部的工作带来很大困难。该国规定凡外来人员在印尼停留半年以上者，必须办理居留，但内政部移民局办事的效率非常低，往往申请很长时间都办不下来，给项目部人员轮换工作正常开展带来影响。
综上所述，印尼CILACAP电站项目由于跨文化的差异，在项目初期面临着诸多矛盾，这对项目经营造成一定影响，使项目管理变得非常复杂，经营目标和经营观念、决策实施和统一行动变得较为困难。
三、海外项目跨文化管理的经验借鉴
要解决海外经营中的文化冲突问题，促进项目健康发展，就必须有效地实施跨文化融合策略。我们认真分析了印尼项目所面临的问题，在承认并重视两国文化差异的基础上，尊重当地文化，因势利导，融合创新，寻求文化中的共性，达到跨文化适应。在解决文化冲突、有效实施跨文化管理战略的过程中，采取了下列措施：
一是增强沟通技巧。跨文化意识与沟通技巧不是一蹴而就的，是一个逐步积累的学习过程。我们的做法主要是充分认识当地文化的复杂性，遵守印尼法律、尊重东道国文化，尊重当地的习惯和传统，尊重他们的生活方式。如开展党的活动做到在营地内开展，并通过视频会议、电子邮件、QQ等方式与国内沟通联系。
二是理念求同存异。大唐文化理念“心气足、人气旺、风气正”，更强调的是共同奋斗、以人为本、追求卓越，而印尼业主则强调利润第一、严守法律、个人努力；最大的区别在于一个侧重于集体和团队，一个侧重于精英和职业经理人；一个侧重中庸之道，一个秉持法理观念，儒家文化与穆斯林文化的差异，理性与感性的相互碰撞，看待问题的不同视角，体现在国际工程运作上就是求同存异，遵循共同的“游戏规则”。通过比较文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确途径：价值观念，即判断是非的标准，这种差异带来的摩擦和冲突常常不易消除，只能通过相互包容实现和谐相处；风俗习惯，可通过较长时间的交流而适应；技术规范，可以通过人们对知识的学习而掌握。
三是进行文化整合。在文化共性认识基础上，项目部从三个方面着手进行文化整合：其一价值观念的整合。价值观的整合是文化整合的核心，我们首先将中国大唐集团公司“权责对等，高效协同”的管理理念“拷贝”到项目管理上，明确项目经理负责制，党建工作实施“三个同步”，以市场化酬薪为激励机制，以规范制度与同心文化为基本管理手段，追求最高效率和最佳效果，逐渐塑造契合项目运营的价值观念，形成精诚团结、协同合作的团队精神。其二制度文化的整合。项目部充分考虑到当地风俗习惯、法律制度，规避冲突之处，先后出台了《外部市场管理办法》、《海外项目护照管理办法》、《突发事件应急预案》、《驻地管理条例》等规章制度，为项目部按制度办事明确了标准，使执行理念落到实处，也是项目制度文化建设的有效成果。其三物质文化的整合。通过采取物质层面的整合措施，进一步强化员工对团队的认同感和理解。项目部驻地、餐厅、文体活动室、生活环境、统一着装等物质因素，都与团队文化一起，使员工产生归属感和纪律感。
四是创建和谐项目。针对“两点一线”的工作、生活环境，项目部日常管理和党建思政群众工作做到“24小时”全天候制，做到始终坚持发挥中国大唐的政治优势，始终坚持爱国主义主题教育，并置于党建思想政治工作的“主旋律”地位。其一充分发挥党政领导的“一岗双责”作用。长期在海外工作，员工的情绪波动较大，项目领导班子悉心体察员工的“冷暖”，当好“心理医生”，支部主要委员“带着感情做工作”，成为稳定员工队伍的“主心骨”。其二“把员工当亲人”，硬性约束、柔性管理。在建立健全外事管理、劳动纪律、应急预案等规章制度约束的同时，不断丰富员工文化生活，组织开展文体活动，坚持“安家”、“安心”同步进行，让员工精神和身体得到双重放松。其三注重人文关怀。努力搭建起前后方员工信息沟通平台，建立赴外人员家庭信息联络卡，侧重协助解决长期在外工作员工的实际困难，以及协助办理职称评定、考证、换证等；同时还建立起定期走访制度，每逢重大节庆日，企业党政工专程到外部市场员工家庭进行走访，协助解决力所能及的实际困难。同时，建立赴外人员档案和信息联络制度，根据外派人员的不同来源和家庭情况，一方面通过对话制度，了解和掌握外派人员家庭和生活情况，并及时与其本人家庭加强沟通；另一方面在重大节庆日通过发放慰问信、送温暖上门等形式，体现企业对外派人员的关怀，促使外派人员更好的安心工作，为企业做出更大贡献。
五是改善驻地环境。海外工程项目面临的环境非常复杂，为了营造宽松的发展环境，我们注重与当地关系的协调，利用一切条件为项目创造良好的外部经营环境。一方面积极参与和开展公关事务活动，与驻地政府部门广泛接触，通过座谈会、恳谈会、娱乐活动、比赛活动、联谊等各种活动，让政府及其职能部门的官员了解、理解并支持项目发展，消除政策壁垒，达到沟通协调的目的。一方面与我驻东道国的使馆、经商处等保持密切联系，借助驻外机构的力量加强与当地政府的沟通与交流，促进双方的理解与合作，为项目的顺利进展创造良好的外部条件。
通过上述措施，大唐淮南田家庵发电厂印尼项目部与驻地各界广交朋友，建立了良好关系，树立了品牌形象，真正实现了跨文化融合。
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